두근두근 콩닥콩닥

폭풍이 몰아치는 깜깜한 밤이었습니다.

선원 : "함장님, 함장님! 일어나십시오!"
함장 : "어어, 무슨일이야?"
선원 : "깨워 죄송하지만 큰일났어요. 우리끼리는 해결할 수가 없군요."
함장 : "무슨 문제인데?"
선원 : "우리 항로 전방 20마일 지점에 배가 나타나 비키지를 않습니다."
함장 : "뭐라고? 빨리 비키라고 해.!"
선원 : "그게 문제죠. 이미 여러번 말했지만 말을 듣지 않았습니다."
함장 : "그럼 내가 말하지."  함장은 신호를 보냈다.
선원 : "항로를 우현 20도 변경하라.!!"

상대편이 신호로 대답했습니다.
"당신이 항로를 변경하라."

함장 : "건방진 소리! 도대체 어떤 녀석이야.? 내가 누군지 몰라서 그러는 구만."
        '함장의 명령이라면 기절 초풍하겠지?'

그래서 다시 신호를 보냈습니다.
함장 : "나는 함장 호레이쇼 혼블로위다. 즉각 우현 20도로 항로를 변경하라."
신호가 되돌아 왔습니다.

"저는 3등수병 칼 존즈입니다. 귀함의 항로를 변경하십시오. 이건 명령입니다."
함장 : "뭐야? 수병인 주제에 명령을?" '믿을 수가 없군'
함장 : "저녁석들에게 여기는 전함이고 안비키면 박살내겠다고 전해."
 다시 신호를 보낸다.

선원 : "여기는 무적의 미주리호, 제 7함대 모함이다."
신호가 되돌아 왔습니다.

"여기는 등대입니다."





원칙이란 자연의 법칙일분 아니라
객관적이고 사실적이며,
외재적인 동시에 자명한 것이다. 

   원칙이란 등대와 같다. 등대를 파괴할 수는 없다.

      - 스티븐 코비 박사  -

8974422492

인적 자원 관리

기술 문제가 아니라 사람 문제다

• ! 업무에서 발생하는 문제들은 대부분 기본적으로 기술의 문제가 아니라 조직사회학의 문제다.
  
• 사람들이 업무의 인간적인 측면보다 기술적인 측면에 주로 매달리는 가장 큰 이유는 기술적인 부분이 더욱 중요하기 때문이 아니라 거기에 매달리는 것이 훨씬 더 쉽기 때문이다. 무엇 때문에 호레이스가 우울해 보이는지 혹은 직장에 들어온 지 몇 달밖에 안된 수잔이 왜 회사에 불만이 많은지 알아내는 것보다는 새로운 디스크 드라이브를 설치하는 것이 훨씬 쉬울 것이다. 인간 관계는 매우 복잡하며 본질적으로 간단 명료하게 처리하기 어려운 문제지만, 그것은 업무상의 다른 어떤 문제보다 중요하다.
  

햄버거 마인드

• 대다수의 전문직 직원들이 저지르는 가벼운 업무상의 실수들은 지극히 자연스러운 것이며 업무가 잘 되어 가고 있다는 표시이기도 하다. 그런데도 업무상 과실은 마치 큰 죄인 양 취급하는 사람들이 있는데, 이런 태도는 반드시 바꾸어야만 하는 잘못된 것이다.
  
• 스스로의 동기가 아니라 상사가 강요한 동기에 의해 일한다는 사실만큼 직원들의 사기를 떨어뜨리는 것은 없을 것이다.
  
• 이미 취소되었거나 취소될 예정인 프로젝트를 진행하고 있는 것이 아니라면 프로젝트 관리는 개발 과정이 얼마나 역동적으로 이루어지는가에 초점을 맞추어야 한다. 그러나 사람들은 새로운 프로젝트의 가치를 주로 수치에 의존하는 경향이 있다. 팀원들이 얼마나 많은 코드들을 만들어 낼 수 있는 가 혹은 얼마나 많은 문헌 조사가 이루어졌는가에 대해서는 관심을 가지면서도, 팀원 전체가 개발 과정에서 어떠한 역동적인 역할들을 담당하고 있는가에 대해서는 관심을 갖지 않는다.
  
• 맡은 업무가 중요할수록 더욱 더 신중하게 업무에 접근해야 한다.
  
• 일 배우기에 들이는 시간을 줄이고 일 자체에 대해 생각하는 시간을 늘려라.
  
• 팀원들간 교류를 잘하고, 일 자체를 즐겨라.
  
• 사람들은 프로젝트에 할당된 시간의 겨우 5퍼센트만을 간신히 계획과 방법적 탐색, 운동, 독서, 업무 평가, 예산 책정, 일정 조정, 인사 배치 등에 사용한다. 나머지 시간을 무조건 일을 해내는 데 써야 한다는 획일적인 사고 방식에 사로잡혀 있다.
  

진정한 생산성의 의미

• 생산성을 높이려면 항상 이직률도 고려해야 한다는 것이다.
  
• 시간에 쫓기며 일하는 사람들은 일을 더 잘 하는 것이 아니라 단지 더 빠르게 일할 뿐이다.
  
• 가치에 대한 이론
  

  스페인식 이론	영국식 이론
  세상에는 한정된 가치만이 존재한다.	가치는 창의력과 기술의 결합을 통해 창출될 수 있다.
  부를 축적하려면 천연 자원이나 사람들의 노동력을 효과적으로 착취하여 가치를 얻어 내야 한다.

• 생산성의 의미
  

  진정한 의미	일정한 단위 노동 시간 동안 얼마나 더 많은 이윤을 창출할 수 있는 가
  실제로 많은 경우에서의 의미	한 시간 분의 급료를 지급하면서 얼마나 더 많은 노동력을 착취해낼 수 있는가

• 생산성을 올리기 위해서
  
  • 스페인식 이론의 관리자
    

  무급 초과 근무라는 간단한 메커니즘을 통해 생산성을 올리겠다는 허황된 생각을 가지고 있다. 그들의 머리 속에서는 실제로 80시간을 일했든 90시간을 일했든 무조건 한 주의 업무 시간을 40시간으로 계산하고 있는 것이다.

  끊임없이 납기일을 상기시키고 정해진 납기일에 맞춰 일을 끝내기 위해 직원들의 사생활을 희생해 가면서 더 오래 더 열심히 일하게 할 수단을 궁리한다.

여유 시간이 있어야 품질을 따진다.

• 사람들은 자존심을 자신이 생산하는 제품의 질과 관련시키는 경향이 있다. - 제품의 양이 아니라 질이다. (불가피한 상황에서 어절 수 없이, 엄청난 양의 그저 그런 제품들을 만들어 내야 했다면 사람들은 불만을 느낄 것이다.) 관리자가 제품의 질을 떨어뜨릴 수 있는 조치를 취하면, 직원의 감정은 관리자와 대립하게 될 것이다.
  
• 소프트웨어에 대해 얘기하자면, 업계는 내부에서 개발된 응용 프로그램에 코드 100줄 당 1~3개 정도의 평균 결함이 있다는 것을 사용자들이 당연하게 받아들이도록 해왔다! 정말 아이러니컬한 것은 이 끔찍한 성능에 대해 설계자들의 빈약한 품질 의식을 탓한다는 것이다. 즉 "언제나 프로그램 하나에만 매달려 '품질'타령만 일삼는다"라고 욕을 먹던 사람들이 동시에 품질에 신경 쓰지 않는다고 비난 받는 것이다.
  
• 실제 사용자가 요구하는 것 이상의 품질을 추구해야 생산성을 향상시킬 수 있다.
  
• 품질은 무한정이지만 그것은 품질 향상에 많은 비용을 투자할 용의가 있는 사람들에게만 유효하다.
  

다시 본 파킨슨 법칙

• 파킨슨 법칙은 당신의 직원들에게는 거의 적용되지 않는다.
  
• 회사 일정에 쫓겨 일을 해야 할 때 직원들은 근무 시간만 채우도록 일을 늘이는 경향이 있다.
  

만병통치약은 없다.

• 많은 관리자들도 '절박한 상태'에 있기 때문에, 생산성을 향상시킬 수 있다고 하는 일종의 기술적인 만병통치약에 쉽게 비용을 지급하며 무엇이든 시도한다. 그렇게 주장하는 처방들을 뒷받침하는 증거가 거의 없는데도 말이다. 관리자들 역시 말기 암 환자들처럼 당장 너무나 다급하기 때문에 증거 따위는 무시해 버리는 것이다.
  

사무실 환경

! 하루의 근무 시간 전체를 허비하는 방법은 수없이 많지만 그 읽어버린 시간을 되찾을 방법은 하나도 없다.

비생산적인 작업 환경

도대체 여기선 일할 수가 없어요

• 직원들이 근무 시간의 양을 늘리기 위해서 라기 보다는 근무 시간의 평균적인 질을 향상시키기 위해 초과 근무라는 수단을 택한다는 것이다.
  

  생산성과 관련 없는 요소
  프로그래밍 언어	각 언어를 사용한 사람들 간의 능력 차는 전반적인 업무 능력 차와 거의 똑같았다. 예외는 어셈블리어를 사용하는 참가자들이었다. 다른 언어를 사용하는 그룹에 비해 뒤쳐졌다.
  경력	경력 10년 차 사람들이 경력 2년 차 사람들보다 더 뛰어나지는 않았다. 프로그래밍 언어 경험이 6개월 미만인 사람들을 제외하고 경력과 업무 수행 능력은 깊은 상관성이 없었다.
  결함도	무결함 집단은 일을 더 정확하게 하면서도 다른 부분에서 뒤떨어지지 않았다.
  급여의 차이	급여 수준과 업무 능력은 별 차이를 보이지 못했다

  생산성과 관련이 많은 요소

  당신의 파트너가 누구이냐가 정말 중요하다는 것이다.

  어떤 회사 직원들은 다른 회사 직원들보다 훨씬 더 일을 못한다. 회사의 환경과 기업 문화 속의 무엇인가가 뛰어난 사람들을 유치하고 회사에 남아 있게 하는 것을 어렵게 하거나, 효율적으로 일을 하지 못하게 하는 것이다.

  환경요인	상위 25% 집단	하위 25% 집단
  당신이 업무에 사용하는 공간의 크기는?	78제곱 피트	46제곱 피트
  보통 조용한 편인가	그렇다 57%	그렇다 29%
  개인적인 공간인가	그렇다 62%	그렇다 19%
  전화를 꺼 놓을 수 있는가	그렇다 76%	그렇다 10%
  걸려오는 전화를 다른 곳으로 돌릴 수 있는가	그렇다 76%	그렇다 19%
  불필요하게 다른 사람들이 업무를 방해하는 경우가 자주 있는가	그렇다 38%	그렇다 76%

• 다음의 세 규칙들은 개인 간의 능력 차이를 측정할 때 항상 적용될 수 있을 것이다.
  
  • 가장 업무 능력이 뛰어난 사람들은 가장 업무 능력이 떨어지는 사람보다 10배쯤 뛰어나다.
    
  • 가장 업무 능력이 뛰어난 사람들은 중간 정도의 업무 능력을 가진 사람보다 2.5배쯤 뛰어나다.
    
  • 중간 이상의 업무 능력을 가진 사람들은 그렇지 못한 나머지 절반보다 2배쯤 뛰어나다.
    
• 업무 능력에 큰 연관성이 있는 것들 중에서 다음 내용들은 다소 예상치 못했을 것이다. 그것은 당신의 파트너가 누구냐가 정말 중요하다는 것이다……. 이러한 사실에 적잖이 당혹스러울 것이다. 수 년간 관리자들은 개인 편차에 대해 숙명론에 가까운 입장을 가지고 있었다. 개인에 따른 능력의 차이는 원래부터 있는 것이기 때문에 관리자가 어떻게 할 수 없다는 것이다. 그러나 개인들이 모여 있을 때 발생하는 효과에 대해서는 그런 식의 입장을 고수할 수 없을 것이다. 어떤 회사 직원들은 다른 회사 직원들보다 훨씬 더 일을 못한다. 회사의 업무 환경과 기업 문화 속의 무엇인가가 뛰어난 사람들을 유치하고 회사에 남아 있게 하는 것을 어렵게 하거나, 효율적으로 일을 하지 못하게 하는 것이다.
  

사무실 시설비 아끼기

• 결론은 각기 다른 일을 하는 직원들이 같은 공간에서 작업하려면 최소한 다음과 같은 시설이 마련되어야 한다는 것이었다.
  
  • 직원 당 100제곱 피트의 활동 공간
    
  • 직원 당 30제곱 피트의 사무 공간
    
  • 사무 공간은 따로 구획하거나 6피트 높이의 파티션으로 막아서 소음차단(이 문제는 최종적으로 전문직 직원들의 절반 가량에게 구획된 1~2인용 사무실을 할당하여 해결했다.)
    

인터메조

• 측정할 필요가 있는 것은 어떤 식으로든 측정해 보는 것이 아예 안 하는 것보다 훨씬 낫다.
  
  • 길브의 법칙은 측정 비용을 들이지 않는 방법이나 비용을 절감할 수 있는 방법을 제시하는 것이 아니다. 측정 방법이 완벽하지 않더라도 그래도 안 하는 것보다는 낫다는 것이 길브의 법칙이 시사하는 점이다.
    
• 생산성을 모른다는 것은 말이 안 된다.
  

머리로 일한 시간, 몸으로 일한 시간

• 몸으로 일하는 시간 대신 Flow 시간을 기록하는 업무 평가는 다음 두 가지의 큰 이익을 가져온다.
  
  1. 직원들이 Flow 시간의 중요성에 관심을 갖도록 만든다.
     
  2. 집중해서 일하는 의미 있는 시간을 기록할 수 있게 한다.
     

전화로부터 벗어나자

• 어떤 혁신적인 도구보다도 중요한 것은 태도를 바꾸는 것이다. 사람들은 때때로 전화를 받지 않아도 된다는 것을 배워야 하며 시간이 - 시간의 양이 아니라 질이 - 중요하다는 사실을 알아야 한다.
  

사무실에 다시 문을 달자

• 경영은 직원들이 자신에게 적합한 업무 공간을 만들 수 있도록 프라이버시를 보장해 줄 수 있는 방법을 제공하고, 충분한 공간과 조용한 분위기를 만들어 주는 것이어야 한다. 그러므로 통일성을 중시하는 태도를 고집해서는 안 된다. 사람들이 괴상한 사진들을 걸어 놓고, 책상을 어질러 놓고 퇴근하거나 가구를 이러 저리 옮기고, 자기들끼리 사무실을 합치든 말든 꾹 참고 내버려 두어야 한다. 원하는 대로 공간을 꾸미도록 내버려 두면, 직원들은 온 정신을 집중해서 일할 수 있을 것이다.
  

꼭 필요한 사람들

혼블로워 효과

• 회사에 가장 유용한 가치를 지닌 사람들은 자신들이 진정으로 인정 받지 못하고 있으며, 자신들이 회사에 기여하는 바가 머리 모양이나 넥타이보다 중요하지 않다는 것을 깨닫게 된다. 결국 그들은 떠나게 된다. 그리고 나머지 사람들은 그들의 공백이 별로 대단치 않다는 것을 증명하기 위해서 안간힘을 쓰게 된다.
  
• 관리의 제 2열역학 법칙 : 기업 내 엔트로피는 항상 증가한다.
  

여기서 일하는 것에 만족합니다

• 기존 직원에 대한 재교육을 통해 지속성을 중시하는 태도를 형성하려고 한다. 그러한 태도가 기업에 자리 잡으면 이직률은 낮아지고 강력한 공동체 의식이 생겨난다. 그렇게 함으로써 지출된 비용보다 더 많은 이익을 얻을 수 있다는 것을 그들은 알고 있다.
  
• 이상하리만큼 이직률이 높은 회사의 경우(50%이상) 몇몇의 이유를 살펴보면 다음과 같다.
  
  1. 자신이 외부인에 불과하다는 느낌 : 동료들이 장기적으로 업무에 함께 참여해야 한다는 욕구를 불러일으키지 못한다.
     
  2. 일회용에 불과하다는 감정 : 관리자들은 직원들을 개체 가능한 부품으로만 생각한다. (이직률이 너무 높기 때문에, 꼭 필요한 사람은 존재하지 않는다.)
     
  3. 충성심은 우스꽝스러운 것이라는 인식 : 누가 직원을 부품으로 보는 조직에 충성을 다하겠는가?
     

자가 수정 시스템

• 방대한 서류는 해결책이 아닌 문제의 일부이다
  
• 백 개의 꽃을 피우게 하고 백 개의 사상을 지닌 학파가 서로 경쟁하게 하라.
  

드림팀 키우기

전체는 부분의 합보다 더 크다

• 팀의 목표는 목표의 달성이 아니라 목표의 일치다
  

팀 죽이기

• 관리자나 집행부의 눈에 올바르게 보이는 행동을 할 수 있는 권리는 사실 권리라고도 할 수 없는 것이다. 틀려도 되는 권리를 허용하는 것만이 진정한 자유라고 할 수 있다.
  
• 드보노는 어떠한 문제를 해결하는 데 어려움을 겪는다면 해결 방법을 찾지 말고, 목적의 정반대를 달성하기 위한 방법을 찾으라고 제안했다. 이것은 창조적인 생각을 방해하는, 머리 속에 드리워진 거미줄을 제거하는 역할을 한다.
  

서로 신뢰하는 문화

• 자율성을 주고도 어떤 사람을 신뢰할 수 없다면 그런 태도는 당신에게 전혀 도움이 되지 않는다.
  

일은 재미있어야 한다.

때론 무질서가 필요하다

• 브레인스토밍 과정의 조정자로서 참가자들이 아이디어를 내놓는 속도가 더뎌지면 다음과 같은 방법을 사용하여 그들의 사고를 가속화 시켜라.
  
  1. 유추적 사고 : 이 문제나 이와 유사한 문제를 해결하는 공통적인 방법이 있지 않을까?
     
  2. 역전적 사고 : 우리가 달성하려는 목표의 정반대의 것을 달성하려면 어떻게 해야 할까?
     
  3. 몰입적 사고 : 어떻게 하면 그 문제에 집중할 수 있을까?
     
• 실험 프로젝트 수행에 있어서 조심해야 할 것이 하나 있다. 주어진 프로젝트에 필요한 모든 개발 기술을 다 실험해 보려 들지 말라는 것이다. …… 실험 프로젝트 수행을 합리적으로 하기 위해서는 프로젝트의 구성 요소 중 한 가지만을 실험 대상으로 삼아야 한다. 업무를 잘 이해하고 프로젝트에 참여한 사람은 한 프로젝트 내의 다른 부분에서는 표준 방법론을 따르면서 한 가지의 새로운 기술만을 실험해야 한다는 것을 잘 알고 있을 것이다.
  

피플웨어 그 후

다시 본 팀 죽이기

• 이런 동기 부여를 위한 장식품들(슬로건이 쓰여 있는 머그 잔이며 액자나 핀이니 열쇠 고리며 각종 상패 같은 물건)은 본질을 무시하고 형식에 집착하는 태도를 가장 극명하게 보여준다.
  

과도한 경쟁은 단결을 해친다

• 우리는 대부분의 업무에 대한 지도 과정이 바로 동료들 사이에서 이루어지고 있다는 것을 깨달았다.
  

프로세스 개선 프로그램

• 가장 해볼 만한 가치가 있는 프로젝트는 당신 회사의 프로세스 레벨을 완전히 한 등급 낮춰 줄 그런 프로젝트이다.
  

변화를 두려워하지 말라

• 변화에 대한 사람들의 반응은 본질적으로 이성적인 것이 아니라 감정적인 것이다.
  
• 윌리엄 브리지스는 그의 저서 '변화 관리(Managing Transitions)'에서 절대로 기존의 방식을 폄하하는 발언을 해서는 안 된다고 말한다. 대신에 우리는 기존의 체제를 새로운 변화를 일으키는 데 도움이 되는 것으로 치켜세워야 한다.
  
• 전혀 변화하지 않는다면 발전은 없다.
  
• 대부분의 사람들이 생각하는 변화의 모델
  

낡은 현상태 더 좋은 방법 ---' 새로운 현상태

• 새티르 변화 모델
  

낡은 현상태 (생소한 요소) -' 카오스 ---(생각의 변화)' 실행과 융합 -' 새로운 현상태

1. 카오스 : 당신이 카오스를 경험하는 되는 것은 새로운 도구나 절차차 혹은 새로운 기술을 사용했더니 전보다 상황이 더 나빠졌다고 느끼는 순간이다. 사람들은 항상 다음과 같이 말한다. "우리가 이 새로운 도구를 갖다 버리면 일정에 맞춰서 다시 일을 잘할 수 있을 텐데." 하강 곡선의 최저점에서 당신은 괴로워하고 있고 변화를 도입한 것이 문제의 원인이었다는 판단은 적어도 그 순간에는 옳은 것일 수 있다. 당분간 당신의 상황을 더욱 악화된다. 이것이 사람들이 변화에 왜 그렇게 감정적으로 반응하는지를 알 수 있는 부분적인 이유이다.
   오랫동안 완벽히 사용해 왔던 업무 방식을 버리고, 다시 신참이 되어야 하는 것은 아주 당황하게 되는 경험이다. 아무도 업무에서 헤매고 있다는 느낌을 좋아하지 않는다. 생각의 변화는 카오스에 빠져 있는 사람들이 "고통의 끝이 머지 않았다"라는 희망을 갖게 되면서 생겨난다. 다른 사람들과 같이 허둥대는 과정을 겪는 것도 때로는 좋은 방법이 될 수가 있다.
   

사람에게 투자하자

• 모든 개혁의 목적은 회사의 규모 축소가 아니라 규모 확대이다
  

조직 학습이 필요하다

• 조직 학습은 조직이 직원들을 얼마나 잘 보유할 수 있느냐에 달려 있다.
  
• 경험에서 얻어진 것에 따라 조직을 전환하는 노력을 해야만 그 경험은 학습으로 이어진다. 이 전환 과정은 두 가지 형태로 이루어지는데, 각각에 대해 따로 설명해야 할 만큼 이 둘은 서로 매우 다르다.
  
  1. 조직은 직원들에게 새로운 기술과 접근법을 주입한다.
     
     1. 생겨나는 변화는 인적 자본 투자의 직접적인 결과이다. 만약 재교육을 받는 사람들이 회사를 그만두면 그들에게 투자한 비용과 그들이 학습한 내용은 사라지게 된다.
        
  2. 다른 방식으로 회사를 운영하기 위해 회사를 재조직한다.
     
     1. 생겨나는 변화는 한시적으로 회사의 재조직 과정을 실행하는 사람들의 머리 속에서 일어난다. 궁극적으로 그런 지식은 조직의 핵심 지식의 일부가 되겠지만 사실 그것은 재조직 과정에 참여한 사람들의 머리 속에만 남아 있게 된다. 이 경우 변화 과정에서 중요한 역할을 담당한 인물들이 떠나 버리면 조직 학습은 위험에 직면하게 된다.
        
  3. 둘 중 어떤 경우에도 스스로를 변화시키려는 조직은 다음과 같은 피할 수 없는 위험에 직면하게 된다.
     

궁극적으로 관리자가 저지르는 죄

• 업무 시간 분산은 직원들의 시간을 낭비하게 한다는 또 다른 숨겨진 부정적인 결과를 초래한다. …… 낭비된 시간은 그 직원이 설계 작업을 다시 시작하는 데 걸리는 시간이고, 이는 Flow 가 방해 받는 데에 직접적인 결과이다.
  
• 진정한 업무 회의는 모든 사람들이 어떤 문제를 같이 생각해 봐야 할 진짜 이유가 있을 때 소집하는 것이다. 그러한 회의의 목적은 모든 사람들의 합의에 도달하는 것이다. 그러므로 특별히 소집된 경우여야 한다. 특별 소집이라는 뜻은 그 회의가 정기적으로 일정에 올려져 있지 않다는 것이다. 따라서 모든 정기적인 모임은 합의 도달이라는 특정 목적보다는 의식적인 목적으로 열리는 것이 아닌가라는 의심을 해볼 수 있다. 

  [출처] PeopleWare|작성자 새드맨